華潤雪花啤酒的營銷渠道從2002年開始在全國進行了改造和提升，主要在傳統的渠道模式下，還采用了以下幾類營銷渠道策略。 首先是深度分銷，深度分銷采取“廠商――運營商――分銷商――終端”的模式，將原來的批發商轉變成運營商，在銷售方面大部分由廠家直接管理、服務，而雪花啤酒的銷售管理人員直接可以到零售店、餐廳等終端銷售地點去推銷、服務、陳列以及維護價格體系。這是華潤雪花啤酒在主力市場的最主要的模式，很顯然，通過這樣的模式，雪花啤酒在終端極好的維護了品牌的形象和市場的秩序。 圍繞深度分銷的模式，華潤雪花還建立了協作型專營的分銷模式，這個模式包括兩個方面，運營商專營和分銷商專營。和分銷商一起建立一只銷售隊伍并一起管理，一體化的經營，雙方按照華潤雪花啤酒設計的方式去管理終端，廠商之間形成戰略合作的伙伴關系，營銷渠道的穩固性進一步增強，企業與渠道成員之間的關系更加緊密，忠誠度和信任度進一步提高，企業對渠道的控制力顯著增強。 而針對重要的零售點，雪花啤酒則采取直銷的模式，這個模式雪花啤酒的銷售管理人員直接去拿定單，并負責配送和終端的陳列。 近幾年，中國啤酒前三名的格局一直都是：青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒，而華潤雪花發展如此迅速，不僅打破了長期以來的排名格局，對我國各個啤酒企業也產生了一定的壓力。華潤雪花的迅速發展，已經把青島啤酒從全國第一的位置上拉了下來，市場化的華潤雪花身上蘊含著其獨有的各種因素：開放的企業文化、硬朗的市場風格等，而且華潤雪花還通過“副品牌（即‘區域性品牌’）+主導品牌（即‘全國性品牌’）”的雙品牌戰略，達到戰略性產品和結構性產品的雙推進。比如說，在以合肥為中心的華中市場，華潤啤酒一方面依靠原來并購酒廠的老品牌（包括“零點啤酒”、“錢江啤酒”等）戰略性產品，加大市場攻勢，繼續擴大該品牌在本區域市場的競爭力。另一方面則采取適時進入的營銷法則，逐步滲透雪花啤酒，從結構上突出全國性統一中高檔品牌“雪花”和以“雪花”為品牌的高端“純生啤酒”。這對其他啤酒品牌來說確實是一個不小的挑戰。2004年3月，華潤雪花以3500萬美元的巨資持有浙江錢啤集團股份有限公司70%的股份。“中國雖然是啤酒大國，但還稱不上是啤酒的強國，我覺得原因在于各個企業的品牌比較分散，沒有一個集團在全國的占有率達20%。因此，銷量、利潤居全國首位并不是我們公司最終的目的，完善全國布局、調整發展戰略，使公司以更快的速度發展，從而帶動中國啤酒企業整體發展，提高中國啤酒企業的世界知名度和占有率，才是我們的努力方向。目前，華潤雪花啤酒已經躋身世界前十的行列。相信在不久的將來，中國一定會有更多世界級的啤酒品牌企業的。”華潤雪花浙江公司的李總說。